Attirer les candidats ne suffit pas à recruter
Il fut un temps où le principal problème des recruteurs n’était pas toujours d’attirer les candidats, mais plutôt de parvenir à traiter le volume de candidatures qu’ils recevaient. Ceux qui recrutaient déjà dans les années 1990 ou au début des années 2000 se souviennent probablement de certaines annonces capables de générer plusieurs dizaines, voire plusieurs centaines de CV. Le rapport entre l’entreprise et le candidat était différent, les canaux de recrutement également, et une grande partie du travail consistait à trier, sélectionner et départager.
Ce monde n’a pas complètement disparu, mais le marché du travail s’est profondément transformé. Les tensions rencontrées sur certains métiers, l’évolution des attentes des candidats et le développement de l’approche directe ont progressivement obligé les entreprises à travailler un sujet qu’elles avaient parfois négligé : leur capacité à donner envie de les rejoindre. La marque employeur s’est développée, les offres d’emploi ont évolué et l’expérience candidat est devenue un sujet à part entière.
Attirer des candidats consiste à susciter leur intérêt pour une entreprise et ses opportunités professionnelles. Recruter suppose d’aller plus loin : définir un besoin, identifier les profils pertinents, évaluer leurs compétences et créer les conditions d’une décision réciproque. Ces deux démarches sont complémentaires, mais réussir la première ne garantit absolument pas la seconde.
Une entreprise peut ainsi recevoir beaucoup de candidatures sans trouver le bon profil, intéresser un excellent candidat et se tromper ensuite dans son évaluation ou, à l’inverse, réussir un recrutement avec trois personnes seulement parce que le besoin a été correctement défini. C’est précisément cette distinction entre attractivité et recrutement qui mérite aujourd’hui d’être remise au centre du sujet.
Plus de candidats ne signifie pas nécessairement de meilleurs recrutements
Les dernières données de l’Apec illustrent assez bien cette évolution. Dans son étude sur les pratiques de recrutement des cadres publiée en mai 2026, l’association constate que les tensions diminuent : parmi les entreprises ayant recruté au moins un cadre en 2025, une sur deux déclare avoir rencontré des difficultés, soit quinze points de moins qu’en 2022.
Mais la nature de ces difficultés a évolué. Parmi les entreprises concernées, 75 % évoquent désormais un décalage entre les candidatures reçues et les profils recherchés, contre 73 % qui mentionnent une insuffisance de candidatures. Étude Apec 2026.
Le constat dépasse le seul marché des cadres. Selon l’enquête Besoins en main-d’œuvre 2026 de France Travail, les intentions d’embauche diminuent de 6,5 % en 2026, mais 43,8 % des projets restent jugés difficiles par les employeurs. Le marché ralentit, sans que les problèmes d’adéquation entre les besoins des entreprises et les profils disponibles disparaissent pour autant.
Ces chiffres rappellent une réalité que nous rencontrons régulièrement : une annonce peut générer plusieurs dizaines de candidatures et ne produire aucun profil réellement pertinent. À l’inverse, une recherche peut aboutir avec quelques candidats soigneusement ciblés. Le volume constitue un indicateur de visibilité ou d’attractivité, mais certainement pas, à lui seul, un indicateur de réussite du recrutement.
Avant de chercher à attirer, encore faut-il savoir qui l’on recherche
Lorsqu’un recrutement n’avance pas, le réflexe consiste assez naturellement à chercher davantage. On rediffuse l’annonce, on teste un nouveau support, on élargit le sourcing ou on sollicite un cabinet. Ces réponses peuvent être pertinentes, mais elles ne résolvent pas un problème qui se situerait en amont : un besoin insuffisamment défini ou, à l’inverse, tellement contraint qu’il devient presque impossible à satisfaire.
La question paraît élémentaire : de quoi avons-nous réellement besoin pour réussir dans ce poste ? Dans la pratique, elle oblige à distinguer les compétences indispensables de celles qui peuvent s’acquérir, l’expérience véritablement utile de celle qui rassure simplement parce qu’elle ressemble à celle du prédécesseur. C’est aussi tout l’intérêt de prendre le temps de construire une fiche de poste qui décrit les véritables enjeux de la fonction, plutôt que de reproduire mécaniquement celle du précédent titulaire.
Nous rencontrons régulièrement cette situation dans les recrutements commerciaux. Une entreprise recherche idéalement quelqu’un qui connaît déjà son marché, ses clients, son mode de distribution, ses produits et, pourquoi pas, ses principaux concurrents. Pris séparément, chacun de ces critères se défend. Additionnés, ils peuvent finir par dessiner le portrait d’une poignée de personnes qui n’ont parfois aucune intention de changer d’employeur.
La bonne question devient alors celle de la réussite future. Est-ce la connaissance du produit ou la capacité à comprendre rapidement un environnement technique qui fera la différence ? La possession d’un carnet d’adresses ou l’aptitude à ouvrir de nouveaux comptes ? L’expérience exacte du secteur ou la maîtrise de cycles de vente comparables ?
C’est ce travail de cadrage qui doit précéder la recherche des candidats. Sans lui, une meilleure attractivité risque surtout de générer davantage de candidatures à écarter.
Attirer permet de rencontrer des candidats, recruter suppose de les évaluer
Une fois les candidats identifiés, il reste à comprendre ce que chacun sait réellement faire et dans quel environnement il pourra le faire efficacement. C’est une étape parfois moins présente dans les discours consacrés à l’attractivité, alors qu’elle constitue une part essentielle du métier de recruteur.
Un CV donne des informations utiles sur un parcours, mais il raconte imparfaitement les conditions dans lesquelles les résultats ont été obtenus. Un entretien agréable ne garantit pas la performance future. Quant à l’expérience chez un concurrent, elle peut constituer un excellent indicateur ou simplement un raccourci rassurant.
Prenons deux commerciaux affichant cinq années d’expérience, des portefeuilles comparables et des résultats équivalents. Le premier a développé des comptes existants pour une marque leader disposant d’une forte notoriété ; le second a ouvert un marché pour une PME peu connue, avec peu de support marketing et des cycles de vente longs. Les deux parcours peuvent être excellents, mais ils ne racontent pas les mêmes compétences et ne répondent probablement pas au même besoin.
L’Apec relève d’ailleurs qu’en 2025, 41 % des entreprises recrutant des cadres ont évalué les compétences comportementales de manière formalisée, notamment par des tests ou des mises en situation, soit neuf points de plus qu’en 2022.
Cette évolution nous paraît intéressante lorsqu’elle complète l’entretien au lieu de chercher à s’y substituer. Évaluer consiste à croiser les informations, à interroger les réalisations, à comprendre les motivations et, lorsque le poste le justifie, à objectiver certaines dimensions par une évaluation structurée.
La qualité d’un recrutement ne dépend donc pas seulement de la capacité à attirer les bons candidats, mais également du discernement avec lequel on les sélectionne.
Les bons candidats ne viennent pas toujours spontanément
Même une entreprise attractive rencontre une limite assez simple : elle ne peut attirer spontanément que les personnes qui connaissent son existence, voient son offre ou sont suffisamment disponibles pour regarder le marché.
Nous avions déjà abordé cette question dans notre article consacré aux meilleurs candidats qui ne répondent plus aux annonces. Cela ne signifie évidemment pas que ceux qui postulent seraient moins bons, mais simplement que la candidature spontanée ou la réponse à une offre ne donnent accès qu’à une partie du marché.
Le contexte actuel renforce cette distinction. Selon le baromètre Apec du troisième trimestre 2026, 58 % des cadres considèrent qu’un changement d’employeur représente un risque et seuls 13 % envisagent une mobilité dans les trois mois. Dans un environnement économique incertain, certains professionnels préfèrent donc rester là où ils sont, même lorsqu’une autre opportunité pourrait les intéresser.
C’est précisément là que le sourcing et l’approche directe prennent leur sens. Non parce qu’ils seraient systématiquement supérieurs à l’annonce, mais parce qu’ils permettent d’accéder à une population différente : des professionnels en poste qui ne se considèrent pas nécessairement comme candidats et auxquels il faut donner une bonne raison d’écouter.
Le paradoxe est que l’Apec constate également un recul du recours à l’approche directe, utilisée par 63 % des entreprises ayant recruté des cadres en 2025, tandis que l’offre d’emploi reste le canal le plus sollicité, à 84 %.
Le ralentissement du marché peut donner le sentiment que publier suffira de nouveau. Ce sera probablement vrai pour certains postes et faux pour d’autres. Une stratégie de recrutement devrait avant tout être déterminée par la population que l’on cherche réellement à atteindre, et non par une préférence systématique pour un canal.
Une entreprise attractive n’a pas besoin de plaire à tout le monde
C’est probablement l’un des paradoxes les plus intéressants de la marque employeur. Lorsqu’une entreprise cherche à améliorer son attractivité, elle peut être tentée de communiquer de manière suffisamment consensuelle pour intéresser le plus grand nombre. Or, en recrutement, attirer des candidats qui ne correspondent ni au poste ni à l’environnement de travail ne crée pas beaucoup de valeur.
Une bonne communication de recrutement doit donc être attractive tout en permettant une première forme de sélection. Elle doit donner envie, mais également expliquer suffisamment précisément ce que l’on rejoint. C’est notamment l’enjeu de la manière dont une entreprise raconte sa culture : montrer un environnement tel qu’il est, avec ses particularités, plutôt que de chercher à présenter un cadre de travail idéal pour tout le monde.
Nous l’évoquions récemment dans notre article consacré à la culture d’entreprise : raconter honnêtement un environnement très autonome, très structuré ou particulièrement exigeant commercialement ne séduira pas tout le monde. Et c’est précisément l’intérêt. Un candidat doit pouvoir comprendre non seulement ce qui pourrait lui plaire, mais aussi les caractéristiques de l’organisation avec lesquelles il serait moins à l’aise.
C’est la même chose pour une offre d’emploi. Plus elle reste générale, plus elle peut sembler consensuelle ; plus elle décrit réellement les objectifs, le contexte, les contraintes et les attentes, plus elle aide les candidats à se projeter. Rédiger une offre d’emploi attractive ne consiste donc pas seulement à augmenter le nombre de candidatures, mais aussi à améliorer leur pertinence. L’enjeu n’est donc pas seulement d’augmenter le nombre de candidatures, mais d’améliorer leur pertinence.
Séduire et sélectionner : deux exigences complémentaires
Le développement de la marque employeur et l’évolution du rapport entre candidats et entreprises ont heureusement fait évoluer les pratiques. Un entretien n’est plus censé être une épreuve dans laquelle le candidat doit simplement démontrer qu’il mérite le poste. Il évalue lui aussi l’organisation, le manager, le projet et la cohérence entre ce qu’on lui promet et ce qu’il perçoit.
Pour autant, rééquilibrer la relation ne signifie pas renoncer à sélectionner. Une entreprise doit être capable de donner envie de la rejoindre tout en vérifiant les compétences du candidat, de répondre avec transparence à ses questions tout en approfondissant ses motivations et de proposer une bonne expérience candidat sans renoncer à des entretiens exigeants.
Cette exigence de réciprocité se retrouve dans le processus lui-même. Une organisation qui communique sur son agilité mais met trois semaines à organiser un deuxième entretien envoie un message. Un poste présenté comme stratégique, sur lequel les différents interlocuteurs ne s’accordent ni sur les priorités ni sur le périmètre, en envoie un autre.
À l’inverse, des entretiens préparés, des délais annoncés et respectés, ainsi que la capacité à parler franchement des difficultés du poste permettent de construire progressivement la confiance. Le processus de recrutement devient alors autre chose qu’une succession d’étapes de sélection : il aide chacune des parties à prendre une décision éclairée.
Recruter, c’est finalement faire correspondre deux réalités
Un recrutement réussi ne se mesure pas au nombre de CV reçus, pas davantage qu’au nombre de personnes rencontrées. Il commence par un besoin suffisamment bien compris pour savoir ce que l’on recherche réellement, suppose de choisir les canaux adaptés et nécessite une évaluation capable d’aller au-delà de la ressemblance entre un CV et une fiche de poste.
L’attractivité intervient évidemment tout au long de ce parcours. Une entreprise peu connue, une annonce mal construite, une rémunération déconnectée du marché ou une culture difficile à comprendre réduisent les chances d’aboutir. Mais travailler ces sujets ne dispense pas de faire le reste.
Chez Impactup, nous le constatons particulièrement lorsque nous approchons des professionnels qui ne sont pas en recherche active. Notre travail consiste autant à comprendre les besoins de l’entreprise qu’à identifier les personnes susceptibles d’y répondre, puis à permettre à chacune des parties de mesurer ce qu’elle pourrait gagner, mais aussi ce qu’elle devrait accepter, en travaillant ensemble.
Le recrutement n’est donc ni seulement une opération de sélection, comme il pouvait parfois l’être lorsque les candidatures affluaient, ni seulement une opération d’attractivité destinée à générer davantage de candidats.
Il faut désormais savoir attirer, bien sûr, et parfois aller chercher ceux qui ne viendront pas seuls. Mais il faut surtout comprendre qui l’on cherche, pourquoi on le cherche et comment reconnaître la bonne personne lorsqu’on la rencontre.