{"id":34044,"date":"2026-10-08T17:04:24","date_gmt":"2026-10-08T15:04:24","guid":{"rendered":"https:\/\/impactup.com\/?p=34044"},"modified":"2026-10-08T17:04:24","modified_gmt":"2026-10-08T15:04:24","slug":"attirer-les-candidats-ne-suffit-pas-a-recruter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/impactup.com\/en\/attirer-les-candidats-ne-suffit-pas-a-recruter\/","title":{"rendered":"Attirer les candidats ne suffit pas \u00e0 recruter"},"content":{"rendered":"

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Attirer les candidats ne suffit pas \u00e0 recruter<\/h1>\n

Il fut un temps o\u00f9 le principal probl\u00e8me des recruteurs n\u2019\u00e9tait pas toujours d\u2019attirer les candidats, mais plut\u00f4t de parvenir \u00e0 traiter le volume de candidatures qu\u2019ils recevaient. Ceux qui recrutaient d\u00e9j\u00e0 dans les ann\u00e9es 1990 ou au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000 se souviennent probablement de certaines annonces capables de g\u00e9n\u00e9rer plusieurs dizaines, voire plusieurs centaines de CV. Le rapport entre l\u2019entreprise et le candidat \u00e9tait diff\u00e9rent, les canaux de recrutement \u00e9galement, et une grande partie du travail consistait \u00e0 trier, s\u00e9lectionner et d\u00e9partager.<\/p>\n

Ce monde n\u2019a pas compl\u00e8tement disparu, mais le march\u00e9 du travail s\u2019est profond\u00e9ment transform\u00e9. Les tensions rencontr\u00e9es sur certains m\u00e9tiers, l\u2019\u00e9volution des attentes des candidats et le d\u00e9veloppement de l\u2019approche directe ont progressivement oblig\u00e9 les entreprises \u00e0 travailler un sujet qu\u2019elles avaient parfois n\u00e9glig\u00e9 : leur capacit\u00e9 \u00e0 donner envie de les rejoindre. La marque employeur s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9e, les offres d\u2019emploi ont \u00e9volu\u00e9 et l\u2019exp\u00e9rience candidat est devenue un sujet \u00e0 part enti\u00e8re.<\/p>\n

Attirer des candidats consiste \u00e0 susciter leur int\u00e9r\u00eat pour une entreprise et ses opportunit\u00e9s professionnelles. Recruter suppose d\u2019aller plus loin : d\u00e9finir un besoin, identifier les profils pertinents, \u00e9valuer leurs comp\u00e9tences et cr\u00e9er les conditions d\u2019une d\u00e9cision r\u00e9ciproque. Ces deux d\u00e9marches sont compl\u00e9mentaires, mais r\u00e9ussir la premi\u00e8re ne garantit absolument pas la seconde.<\/p>\n

Une entreprise peut ainsi recevoir beaucoup de candidatures sans trouver le bon profil, int\u00e9resser un excellent candidat et se tromper ensuite dans son \u00e9valuation ou, \u00e0 l\u2019inverse, r\u00e9ussir un recrutement avec trois personnes seulement parce que le besoin a \u00e9t\u00e9 correctement d\u00e9fini. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment cette distinction entre attractivit\u00e9 et recrutement qui m\u00e9rite aujourd\u2019hui d\u2019\u00eatre remise au centre du sujet.<\/p>\n

Plus de candidats ne signifie pas n\u00e9cessairement de meilleurs recrutements<\/h2>\n

Les derni\u00e8res donn\u00e9es de l\u2019Apec illustrent assez bien cette \u00e9volution. Dans son \u00e9tude sur les pratiques de recrutement des cadres publi\u00e9e en mai 2026, l\u2019association constate que les tensions diminuent : parmi les entreprises ayant recrut\u00e9 au moins un cadre en 2025, une sur deux d\u00e9clare avoir rencontr\u00e9 des difficult\u00e9s, soit quinze points de moins qu\u2019en 2022.<\/p>\n

Mais la nature de ces difficult\u00e9s a \u00e9volu\u00e9. Parmi les entreprises concern\u00e9es, 75 % \u00e9voquent d\u00e9sormais un d\u00e9calage entre les candidatures re\u00e7ues et les profils recherch\u00e9s, contre 73 % qui mentionnent une insuffisance de candidatures. \u00c9tude Apec 2026<\/a>.<\/p>\n

Le constat d\u00e9passe le seul march\u00e9 des cadres. Selon l\u2019enqu\u00eate Besoins en main-d\u2019\u0153uvre 2026 de France Travail<\/a>, les intentions d\u2019embauche diminuent de 6,5 % en 2026, mais 43,8 % des projets restent jug\u00e9s difficiles par les employeurs. Le march\u00e9 ralentit, sans que les probl\u00e8mes d’ad\u00e9quation entre les besoins des entreprises et les profils disponibles disparaissent pour autant.<\/p>\n

Ces chiffres rappellent une r\u00e9alit\u00e9 que nous rencontrons r\u00e9guli\u00e8rement : une annonce peut g\u00e9n\u00e9rer plusieurs dizaines de candidatures et ne produire aucun profil r\u00e9ellement pertinent. \u00c0 l\u2019inverse, une recherche peut aboutir avec quelques candidats soigneusement cibl\u00e9s. Le volume constitue un indicateur de visibilit\u00e9 ou d\u2019attractivit\u00e9, mais certainement pas, \u00e0 lui seul, un indicateur de r\u00e9ussite du recrutement.<\/p>\n

Avant de chercher \u00e0 attirer, encore faut-il savoir qui l\u2019on recherche<\/h2>\n

Lorsqu\u2019un recrutement n\u2019avance pas, le r\u00e9flexe consiste assez naturellement \u00e0 chercher davantage. On rediffuse l\u2019annonce, on teste un nouveau support, on \u00e9largit le sourcing ou on sollicite un cabinet. Ces r\u00e9ponses peuvent \u00eatre pertinentes, mais elles ne r\u00e9solvent pas un probl\u00e8me qui se situerait en amont : un besoin insuffisamment d\u00e9fini ou, \u00e0 l\u2019inverse, tellement contraint qu\u2019il devient presque impossible \u00e0 satisfaire.<\/p>\n

La question para\u00eet \u00e9l\u00e9mentaire : de quoi avons-nous r\u00e9ellement besoin pour r\u00e9ussir dans ce poste ? Dans la pratique, elle oblige \u00e0 distinguer les comp\u00e9tences indispensables de celles qui peuvent s\u2019acqu\u00e9rir, l\u2019exp\u00e9rience v\u00e9ritablement utile de celle qui rassure simplement parce qu\u2019elle ressemble \u00e0 celle du pr\u00e9d\u00e9cesseur. C\u2019est aussi tout l\u2019int\u00e9r\u00eat de prendre le temps de construire une fiche de poste<\/a> qui d\u00e9crit les v\u00e9ritables enjeux de la fonction, plut\u00f4t que de reproduire m\u00e9caniquement celle du pr\u00e9c\u00e9dent titulaire.<\/p>\n

Nous rencontrons r\u00e9guli\u00e8rement cette situation dans les recrutements commerciaux. Une entreprise recherche id\u00e9alement quelqu\u2019un qui conna\u00eet d\u00e9j\u00e0 son march\u00e9, ses clients, son mode de distribution, ses produits et, pourquoi pas, ses principaux concurrents. Pris s\u00e9par\u00e9ment, chacun de ces crit\u00e8res se d\u00e9fend. Additionn\u00e9s, ils peuvent finir par dessiner le portrait d\u2019une poign\u00e9e de personnes qui n\u2019ont parfois aucune intention de changer d\u2019employeur.<\/p>\n

La bonne question devient alors celle de la r\u00e9ussite future. Est-ce la connaissance du produit ou la capacit\u00e9 \u00e0 comprendre rapidement un environnement technique qui fera la diff\u00e9rence ? La possession d\u2019un carnet d\u2019adresses ou l\u2019aptitude \u00e0 ouvrir de nouveaux comptes ? L\u2019exp\u00e9rience exacte du secteur ou la ma\u00eetrise de cycles de vente comparables ?<\/p>\n

C\u2019est ce travail de cadrage qui doit pr\u00e9c\u00e9der la recherche des candidats. Sans lui, une meilleure attractivit\u00e9 risque surtout de g\u00e9n\u00e9rer davantage de candidatures \u00e0 \u00e9carter.<\/p>\n

Attirer permet de rencontrer des candidats, recruter suppose de les \u00e9valuer<\/h2>\n

Une fois les candidats identifi\u00e9s, il reste \u00e0 comprendre ce que chacun sait r\u00e9ellement faire et dans quel environnement il pourra le faire efficacement. C\u2019est une \u00e9tape parfois moins pr\u00e9sente dans les discours consacr\u00e9s \u00e0 l\u2019attractivit\u00e9, alors qu\u2019elle constitue une part essentielle du m\u00e9tier de recruteur.<\/p>\n

Un CV donne des informations utiles sur un parcours, mais il raconte imparfaitement les conditions dans lesquelles les r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 obtenus. Un entretien agr\u00e9able ne garantit pas la performance future. Quant \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience chez un concurrent, elle peut constituer un excellent indicateur ou simplement un raccourci rassurant.<\/p>\n

Prenons deux commerciaux affichant cinq ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience, des portefeuilles comparables et des r\u00e9sultats \u00e9quivalents. Le premier a d\u00e9velopp\u00e9 des comptes existants pour une marque leader disposant d\u2019une forte notori\u00e9t\u00e9 ; le second a ouvert un march\u00e9 pour une PME peu connue, avec peu de support marketing et des cycles de vente longs. Les deux parcours peuvent \u00eatre excellents, mais ils ne racontent pas les m\u00eames comp\u00e9tences et ne r\u00e9pondent probablement pas au m\u00eame besoin.<\/p>\n

L\u2019Apec rel\u00e8ve d\u2019ailleurs qu\u2019en 2025, 41 % des entreprises recrutant des cadres ont \u00e9valu\u00e9 les comp\u00e9tences comportementales de mani\u00e8re formalis\u00e9e,<\/a> notamment par des tests ou des mises en situation, soit neuf points de plus qu\u2019en 2022.<\/p>\n

Cette \u00e9volution nous para\u00eet int\u00e9ressante lorsqu\u2019elle compl\u00e8te l\u2019entretien au lieu de chercher \u00e0 s\u2019y substituer. \u00c9valuer consiste \u00e0 croiser les informations, \u00e0 interroger les r\u00e9alisations, \u00e0 comprendre les motivations et, lorsque le poste le justifie, \u00e0 objectiver certaines dimensions par une \u00e9valuation structur\u00e9e.<\/p>\n

La qualit\u00e9 d\u2019un recrutement ne d\u00e9pend donc pas seulement de la capacit\u00e9 \u00e0 attirer les bons candidats, mais \u00e9galement du discernement avec lequel on les s\u00e9lectionne.<\/p>\n

Les bons candidats ne viennent pas toujours spontan\u00e9ment<\/h2>\n

M\u00eame une entreprise attractive rencontre une limite assez simple : elle ne peut attirer spontan\u00e9ment que les personnes qui connaissent son existence, voient son offre ou sont suffisamment disponibles pour regarder le march\u00e9.<\/p>\n

Nous avions d\u00e9j\u00e0 abord\u00e9 cette question dans notre article consacr\u00e9 aux meilleurs candidats qui ne r\u00e9pondent plus aux annonces. Cela ne signifie \u00e9videmment pas que ceux qui postulent seraient moins bons, mais simplement que la candidature spontan\u00e9e ou la r\u00e9ponse \u00e0 une offre ne donnent acc\u00e8s qu\u2019\u00e0 une partie du march\u00e9.<\/p>\n

Le contexte actuel renforce cette distinction. Selon le barom\u00e8tre Apec du troisi\u00e8me trimestre 2026<\/a>, 58 % des cadres consid\u00e8rent qu\u2019un changement d\u2019employeur repr\u00e9sente un risque et seuls 13 % envisagent une mobilit\u00e9 dans les trois mois. Dans un environnement \u00e9conomique incertain, certains professionnels pr\u00e9f\u00e8rent donc rester l\u00e0 o\u00f9 ils sont, m\u00eame lorsqu\u2019une autre opportunit\u00e9 pourrait les int\u00e9resser.<\/p>\n

C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que le sourcing et l\u2019approche directe prennent leur sens. Non parce qu\u2019ils seraient syst\u00e9matiquement sup\u00e9rieurs \u00e0 l\u2019annonce, mais parce qu\u2019ils permettent d\u2019acc\u00e9der \u00e0 une population diff\u00e9rente : des professionnels en poste qui ne se consid\u00e8rent pas n\u00e9cessairement comme candidats et auxquels il faut donner une bonne raison d\u2019\u00e9couter.<\/p>\n

Le paradoxe est que l\u2019Apec constate \u00e9galement un recul du recours \u00e0 l\u2019approche directe<\/a>, utilis\u00e9e par 63 % des entreprises ayant recrut\u00e9 des cadres en 2025, tandis que l\u2019offre d\u2019emploi reste le canal le plus sollicit\u00e9, \u00e0 84 %.<\/p>\n

Le ralentissement du march\u00e9 peut donner le sentiment que publier suffira de nouveau. Ce sera probablement vrai pour certains postes et faux pour d\u2019autres. Une strat\u00e9gie de recrutement devrait avant tout \u00eatre d\u00e9termin\u00e9e par la population que l\u2019on cherche r\u00e9ellement \u00e0 atteindre, et non par une pr\u00e9f\u00e9rence syst\u00e9matique pour un canal.<\/p>\n

Une entreprise attractive n\u2019a pas besoin de plaire \u00e0 tout le monde<\/h2>\n

C\u2019est probablement l\u2019un des paradoxes les plus int\u00e9ressants de la marque employeur. Lorsqu\u2019une entreprise cherche \u00e0 am\u00e9liorer son attractivit\u00e9, elle peut \u00eatre tent\u00e9e de communiquer de mani\u00e8re suffisamment consensuelle pour int\u00e9resser le plus grand nombre. Or, en recrutement, attirer des candidats qui ne correspondent ni au poste ni \u00e0 l\u2019environnement de travail ne cr\u00e9e pas beaucoup de valeur.<\/p>\n

Une bonne communication de recrutement doit donc \u00eatre attractive tout en permettant une premi\u00e8re forme de s\u00e9lection. Elle doit donner envie, mais \u00e9galement expliquer suffisamment pr\u00e9cis\u00e9ment ce que l\u2019on rejoint. C\u2019est notamment l\u2019enjeu de la mani\u00e8re dont une entreprise raconte sa culture<\/a> : montrer un environnement tel qu\u2019il est, avec ses particularit\u00e9s, plut\u00f4t que de chercher \u00e0 pr\u00e9senter un cadre de travail id\u00e9al pour tout le monde.<\/p>\n

Nous l’\u00e9voquions r\u00e9cemment dans notre article consacr\u00e9 \u00e0 la culture d’entreprise : raconter honn\u00eatement un environnement tr\u00e8s autonome, tr\u00e8s structur\u00e9 ou particuli\u00e8rement exigeant commercialement ne s\u00e9duira pas tout le monde. Et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment l’int\u00e9r\u00eat. Un candidat doit pouvoir comprendre non seulement ce qui pourrait lui plaire, mais aussi les caract\u00e9ristiques de l’organisation avec lesquelles il serait moins \u00e0 l’aise.<\/p>\n

C\u2019est la m\u00eame chose pour une offre d\u2019emploi. Plus elle reste g\u00e9n\u00e9rale, plus elle peut sembler consensuelle ; plus elle d\u00e9crit r\u00e9ellement les objectifs, le contexte, les contraintes et les attentes, plus elle aide les candidats \u00e0 se projeter. R\u00e9diger une offre d\u2019emploi attractive<\/a> ne consiste donc pas seulement \u00e0 augmenter le nombre de candidatures, mais aussi \u00e0 am\u00e9liorer leur pertinence. L\u2019enjeu n\u2019est donc pas seulement d\u2019augmenter le nombre de candidatures, mais d\u2019am\u00e9liorer leur pertinence.<\/p>\n

S\u00e9duire et s\u00e9lectionner : deux exigences compl\u00e9mentaires<\/h2>\n

Le d\u00e9veloppement de la marque employeur et l\u2019\u00e9volution du rapport entre candidats et entreprises ont heureusement fait \u00e9voluer les pratiques. Un entretien n\u2019est plus cens\u00e9 \u00eatre une \u00e9preuve dans laquelle le candidat doit simplement d\u00e9montrer qu\u2019il m\u00e9rite le poste. Il \u00e9value lui aussi l\u2019organisation, le manager, le projet et la coh\u00e9rence entre ce qu\u2019on lui promet et ce qu\u2019il per\u00e7oit.<\/p>\n

Pour autant, r\u00e9\u00e9quilibrer la relation ne signifie pas renoncer \u00e0 s\u00e9lectionner. Une entreprise doit \u00eatre capable de donner envie de la rejoindre tout en v\u00e9rifiant les comp\u00e9tences du candidat, de r\u00e9pondre avec transparence \u00e0 ses questions tout en approfondissant ses motivations et de proposer une bonne exp\u00e9rience candidat sans renoncer \u00e0 des entretiens exigeants.<\/p>\n

Cette exigence de r\u00e9ciprocit\u00e9 se retrouve dans le processus lui-m\u00eame. Une organisation qui communique sur son agilit\u00e9 mais met trois semaines \u00e0 organiser un deuxi\u00e8me entretien envoie un message. Un poste pr\u00e9sent\u00e9 comme strat\u00e9gique, sur lequel les diff\u00e9rents interlocuteurs ne s\u2019accordent ni sur les priorit\u00e9s ni sur le p\u00e9rim\u00e8tre, en envoie un autre.<\/p>\n

\u00c0 l\u2019inverse, des entretiens pr\u00e9par\u00e9s, des d\u00e9lais annonc\u00e9s et respect\u00e9s, ainsi que la capacit\u00e9 \u00e0 parler franchement des difficult\u00e9s du poste permettent de construire progressivement la confiance. Le processus de recrutement devient alors autre chose qu\u2019une succession d\u2019\u00e9tapes de s\u00e9lection : il aide chacune des parties \u00e0 prendre une d\u00e9cision \u00e9clair\u00e9e.<\/p>\n

Recruter, c\u2019est finalement faire correspondre deux r\u00e9alit\u00e9s<\/h2>\n

Un recrutement r\u00e9ussi ne se mesure pas au nombre de CV re\u00e7us, pas davantage qu\u2019au nombre de personnes rencontr\u00e9es. Il commence par un besoin suffisamment bien compris pour savoir ce que l\u2019on recherche r\u00e9ellement, suppose de choisir les canaux adapt\u00e9s et n\u00e9cessite une \u00e9valuation capable d\u2019aller au-del\u00e0 de la ressemblance entre un CV et une fiche de poste.<\/p>\n

L\u2019attractivit\u00e9 intervient \u00e9videmment tout au long de ce parcours. Une entreprise peu connue, une annonce mal construite, une r\u00e9mun\u00e9ration d\u00e9connect\u00e9e du march\u00e9 ou une culture difficile \u00e0 comprendre r\u00e9duisent les chances d\u2019aboutir. Mais travailler ces sujets ne dispense pas de faire le reste.<\/p>\n

Chez Impactup, nous le constatons particuli\u00e8rement lorsque nous approchons des professionnels qui ne sont pas en recherche active. Notre travail consiste autant \u00e0 comprendre les besoins de l\u2019entreprise qu\u2019\u00e0 identifier les personnes susceptibles d\u2019y r\u00e9pondre, puis \u00e0 permettre \u00e0 chacune des parties de mesurer ce qu\u2019elle pourrait gagner, mais aussi ce qu\u2019elle devrait accepter, en travaillant ensemble.<\/p>\n

Le recrutement n\u2019est donc ni seulement une op\u00e9ration de s\u00e9lection, comme il pouvait parfois l\u2019\u00eatre lorsque les candidatures affluaient, ni seulement une op\u00e9ration d\u2019attractivit\u00e9 destin\u00e9e \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer davantage de candidats.<\/p>\n

Il faut d\u00e9sormais savoir attirer, bien s\u00fbr, et parfois aller chercher ceux qui ne viendront pas seuls. Mais il faut surtout comprendre qui l\u2019on cherche, pourquoi on le cherche et comment reconna\u00eetre la bonne personne lorsqu\u2019on la rencontre.<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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