{"id":33692,"date":"2026-09-09T10:17:03","date_gmt":"2026-09-09T08:17:03","guid":{"rendered":"https:\/\/impactup.com\/?p=33692"},"modified":"2026-09-29T10:17:30","modified_gmt":"2026-09-29T08:17:30","slug":"culture-dentreprise-pourquoi-et-comment-la-raconter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/impactup.com\/en\/culture-dentreprise-pourquoi-et-comment-la-raconter\/","title":{"rendered":"Culture d\u2019entreprise : pourquoi et comment la raconter"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text css=””][\/vc_column_text][vc_column_text css=””][\/vc_column_text][vc_column_text css=””]<\/p>\n

Pourquoi les entreprises doivent raconter leur culture<\/h1>\n

\u00ab Chez nous, il y a une vraie culture d\u2019entreprise. \u00bb<\/p>\n

C\u2019est une phrase que nous entendons r\u00e9guli\u00e8rement lorsque nous d\u00e9marrons un recrutement et, la plupart du temps, elle est parfaitement sinc\u00e8re. La culture d\u2019entreprise d\u00e9signe l\u2019ensemble des valeurs, comportements, habitudes et modes de fonctionnement qui caract\u00e9risent concr\u00e8tement une organisation.<\/strong> Autrement dit, elle existe bien au-del\u00e0 des valeurs affich\u00e9es sur un site ou dans une plaquette RH.<\/p>\n

Les choses deviennent simplement un peu plus compliqu\u00e9es lorsqu\u2019on demande \u00e0 notre interlocuteur de nous expliquer ce qui caract\u00e9rise pr\u00e9cis\u00e9ment cette culture et ce que nous devrons en raconter aux candidats.<\/p>\n

On nous parle alors d\u2019une ambiance conviviale, de valeurs fortes, d\u2019une entreprise \u00e0 taille humaine, d\u2019autonomie, de bienveillance, d\u2019esprit entrepreneurial ou d\u2019\u00e9quipes soud\u00e9es. Rien de faux l\u00e0-dedans, bien s\u00fbr. Le probl\u00e8me est que ces m\u00eames mots pourraient probablement \u00eatre utilis\u00e9s par quelques milliers d\u2019autres entreprises.<\/p>\n

Or, pour un candidat qui envisage de changer d\u2019entreprise, savoir qu\u2019il rejoindra \u00ab une \u00e9quipe dynamique dans une entreprise qui place l\u2019humain au c\u0153ur de ses valeurs \u00bb ne l\u2019aide pas beaucoup \u00e0 comprendre o\u00f9 il va r\u00e9ellement mettre les pieds.<\/p>\n

Raconter sa culture d\u2019entreprise ne consiste donc pas \u00e0 trouver une meilleure mani\u00e8re de pr\u00e9senter ses valeurs. Il s\u2019agit de permettre \u00e0 quelqu\u2019un qui ne conna\u00eet pas encore l\u2019organisation de comprendre comment on y travaille r\u00e9ellement, comment on y manage, comment les d\u00e9cisions sont prises, quelle place est laiss\u00e9e \u00e0 l\u2019initiative ou encore quel rapport l\u2019entreprise entretient avec la performance.<\/p>\n

Autrement dit, il ne s\u2019agit pas tellement de raconter une belle histoire que de raconter la bonne.<\/p>\n

La culture d\u2019entreprise existe, m\u00eame lorsqu\u2019on ne l\u2019a jamais formalis\u00e9e<\/h2>\n

Toutes les entreprises ont une culture, y compris celles qui n\u2019ont jamais r\u00e9uni un comit\u00e9 de direction pendant deux jours pour d\u00e9finir leurs quatre valeurs cardinales.<\/p>\n

Mais, au-del\u00e0 de la d\u00e9finition, la culture se construit surtout dans les comportements quotidiens. Elle se lit dans la libert\u00e9 laiss\u00e9e aux \u00e9quipes, dans la fa\u00e7on dont un manager r\u00e9agit \u00e0 une erreur ou dont un d\u00e9saccord est trait\u00e9. Elle appara\u00eet \u00e9galement dans des choses beaucoup plus ordinaires : la fa\u00e7on de conduire une r\u00e9union, la facilit\u00e9 avec laquelle on peut solliciter un dirigeant, le niveau de formalisme des \u00e9changes ou ce qui se passe lorsqu\u2019un objectif n\u2019est pas atteint.<\/p>\n

Prenons un exemple que nous rencontrons r\u00e9guli\u00e8rement dans nos recrutements commerciaux. Deux entreprises peuvent rechercher exactement le m\u00eame profil de Directeur Commercial, avec une \u00e9quipe, un march\u00e9 et des objectifs comparables. Pourtant, dans la premi\u00e8re, le directeur disposera d\u2019une large autonomie pour construire sa strat\u00e9gie, faire \u00e9voluer son organisation et arbitrer ses moyens. Dans la seconde, il \u00e9voluera dans un environnement beaucoup plus structur\u00e9, avec des process pr\u00e9cis, un reporting important et des d\u00e9cisions largement partag\u00e9es avec la direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n

Sur le papier, le poste peut sembler identique. Dans la r\u00e9alit\u00e9, ce ne sera pas du tout le m\u00eame travail et, surtout, ce ne sont probablement pas les m\u00eames candidats qui r\u00e9ussiront dans les deux environnements.<\/p>\n

Nous avions d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9 sur Impactup le r\u00f4le des valeurs dans le recrutement<\/a>. La distinction est importante : les valeurs expriment ce que l\u2019entreprise consid\u00e8re comme important ; la culture montre comment cela se traduit \u2014 ou non \u2014 dans la vie quotidienne.<\/p>\n

Un candidat ne choisit jamais seulement un poste<\/h2>\n

Pendant longtemps, la communication de recrutement s\u2019est essentiellement concentr\u00e9e sur le contenu du poste : les missions, les responsabilit\u00e9s, le profil recherch\u00e9, la r\u00e9mun\u00e9ration et, \u00e9ventuellement, les perspectives d\u2019\u00e9volution.<\/p>\n

Tout cela reste \u00e9videmment essentiel. Mais ce n\u2019est plus suffisant pour comprendre ce qui se joue lorsqu\u2019un candidat envisage une mobilit\u00e9 professionnelle.<\/p>\n

Selon l\u2019Employer Brand Research 2026 de Randstad<\/strong><\/a>, \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e avec Kantar aupr\u00e8s de 8 280 personnes en France \u00e2g\u00e9es de 18 \u00e0 65 ans, le salaire et les avantages restent un crit\u00e8re d\u00e9terminant dans le choix d\u2019un employeur, aux c\u00f4t\u00e9s notamment de l\u2019environnement de travail agr\u00e9able et de l\u2019\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Derri\u00e8re ces crit\u00e8res se trouve une question beaucoup plus large : dans quelles conditions vais-je r\u00e9ellement travailler ?<\/p>\n

Nous le constatons particuli\u00e8rement avec les candidats exp\u00e9riment\u00e9s. Lorsqu\u2019un commercial d\u00e9j\u00e0 en poste accepte de discuter d\u2019une opportunit\u00e9, la fiche de fonction donne assez vite ses limites. Ce qui l\u2019int\u00e9resse ensuite, c\u2019est de savoir quel est le niveau d\u2019autonomie sur son secteur, comment son manager travaille, quelle est la pression sur les objectifs, si l\u2019entreprise privil\u00e9gie la conqu\u00eate ou le d\u00e9veloppement ou encore comment sont r\u00e9partis les comptes.<\/p>\n

Pour un manager, les interrogations seront diff\u00e9rentes mais rel\u00e8veront du m\u00eame m\u00e9canisme : quelle est sa v\u00e9ritable marge de d\u00e9cision ? Quel est le niveau de maturit\u00e9 de son \u00e9quipe ? La direction attend-elle de lui qu\u2019il applique une organisation existante ou qu\u2019il la transforme ?<\/p>\n

Aucune fiche de poste ne r\u00e9pond correctement \u00e0 toutes ces questions. La culture d\u2019entreprise, si.<\/p>\n

Raconter sa culture ne sert pas \u00e0 attirer tout le monde<\/h2>\n

C\u2019est probablement l\u2019un des malentendus les plus fr\u00e9quents autour de la marque employeur. Puisqu\u2019il s\u2019agit d\u2019attractivit\u00e9, l\u2019entreprise aurait int\u00e9r\u00eat \u00e0 pr\u00e9senter l\u2019image la plus s\u00e9duisante possible afin de maximiser le nombre de candidats int\u00e9ress\u00e9s.<\/p>\n

En recrutement, ce raisonnement trouve pourtant assez vite ses limites. L\u2019objectif n\u2019est pas de donner envie \u00e0 tout le monde de rejoindre l\u2019entreprise, mais de permettre aux personnes susceptibles de s\u2019y \u00e9panouir et d\u2019y r\u00e9ussir de se reconna\u00eetre.<\/p>\n

Une entreprise tr\u00e8s orient\u00e9e r\u00e9sultats, qui suit pr\u00e9cis\u00e9ment les performances individuelles de ses commerciaux et entretient une culture exigeante de l\u2019objectif, n\u2019a pas n\u00e9cessairement int\u00e9r\u00eat \u00e0 masquer cette r\u00e9alit\u00e9 derri\u00e8re un discours exclusivement centr\u00e9 sur la convivialit\u00e9. De la m\u00eame fa\u00e7on, une PME qui offre \u00e9norm\u00e9ment d\u2019autonomie parce que ses process sont encore largement \u00e0 construire peut parfaitement pr\u00e9senter cette situation comme ce qu\u2019elle est : une formidable opportunit\u00e9 pour certains profils et un environnement beaucoup moins confortable pour d\u2019autres.<\/p>\n

Une culture clairement racont\u00e9e permet ainsi une premi\u00e8re forme d\u2019auto-s\u00e9lection des candidats et limite les malentendus qui apparaissent parfois apr\u00e8s l\u2019embauche. Nous l\u2019\u00e9crivions d\u00e9j\u00e0 \u00e0 propos de la r\u00e9daction d\u2019une offre d\u2019emploi attractive<\/a> : une bonne annonce n\u2019est pas celle qui cherche \u00e0 plaire au plus grand nombre, mais celle qui permet au bon candidat de se projeter dans une r\u00e9alit\u00e9 suffisamment pr\u00e9cise.<\/p>\n

\u00c0 force de vouloir \u00eatre attractives, les entreprises finissent parfois par toutes se ressembler<\/h2>\n

Il suffit de parcourir quelques pages carri\u00e8re pour constater un ph\u00e9nom\u00e8ne assez amusant : les entreprises ont des m\u00e9tiers, des histoires, des dirigeants, des march\u00e9s et des organisations tr\u00e8s diff\u00e9rents, mais elles semblent parfois partager exactement la m\u00eame culture.<\/p>\n

Elles sont humaines, agiles, engag\u00e9es et bienveillantes. Elles favorisent toutes l\u2019autonomie et l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe, placent toutes leurs collaborateurs au centre et proposent presque toutes un environnement dynamique.<\/p>\n

Ces affirmations peuvent \u00eatre sinc\u00e8res. C\u2019est leur accumulation qui finit par ne plus rien raconter.<\/p>\n

Une entreprise familiale dirig\u00e9e par la troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration n\u2019a probablement pas la m\u00eame culture qu\u2019une scale-up cr\u00e9\u00e9e il y a cinq ans. Une soci\u00e9t\u00e9 industrielle implant\u00e9e depuis quarante ans dans le m\u00eame bassin d\u2019emploi ne fonctionne pas comme une entreprise de services r\u00e9partie sur plusieurs pays. Une force de vente compos\u00e9e de commerciaux pr\u00e9sents depuis quinze ans ne raconte pas la m\u00eame histoire qu\u2019une \u00e9quipe constitu\u00e9e pour conqu\u00e9rir un nouveau march\u00e9.<\/p>\n

C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment cette singularit\u00e9 qui m\u00e9rite d\u2019\u00eatre racont\u00e9e.<\/p>\n

Les candidats se chargent de toute fa\u00e7on de reconstituer l\u2019histoire<\/h2>\n

Il y a quelques ann\u00e9es, l\u2019entreprise ma\u00eetrisait encore largement les informations disponibles sur elle pendant un recrutement. Le candidat lisait l\u2019annonce, consultait \u00e9ventuellement le site internet et d\u00e9couvrait le reste pendant les entretiens.<\/p>\n

Ce n\u2019est \u00e9videmment plus le cas.<\/p>\n

Aujourd\u2019hui, un candidat peut consulter la page LinkedIn de l\u2019entreprise, regarder les profils de ses futurs coll\u00e8gues, identifier son futur manager, lire les avis d\u2019anciens salari\u00e9s<\/a>, observer les parcours des personnes qui ont quitt\u00e9 l\u2019organisation ou interroger son r\u00e9seau. Il peut surtout comparer assez facilement le discours institutionnel avec ce que racontent les collaborateurs eux-m\u00eames.<\/p>\n

Les candidats exp\u00e9riment\u00e9s utilisent \u00e9galement les entretiens pour compl\u00e9ter cette enqu\u00eate. Lorsqu\u2019un Directeur Commercial demande pourquoi son pr\u00e9d\u00e9cesseur est parti ou comment sont arbitr\u00e9es les relations entre commerce et marketing, il ne cherche pas seulement une information factuelle : il essaie de comprendre le fonctionnement r\u00e9el de l\u2019organisation. Lorsqu\u2019un candidat interroge pr\u00e9cis\u00e9ment le turnover d\u2019une \u00e9quipe, il ne s\u2019int\u00e9resse pas uniquement \u00e0 un chiffre, mais \u00e0 ce que ce chiffre peut raconter.<\/p>\n

C\u2019est aussi notre r\u00f4le de recruteur de conna\u00eetre suffisamment bien l\u2019entreprise pour pouvoir r\u00e9pondre \u00e0 ces questions autrement qu\u2019en r\u00e9citant une fiche de poste. Lorsqu\u2019on conna\u00eet l\u2019histoire de l\u2019\u00e9quipe, le fonctionnement du manager, les difficult\u00e9s du poste et les raisons pour lesquelles certaines personnes r\u00e9ussissent particuli\u00e8rement bien dans l\u2019entreprise, la conversation avec le candidat change de nature : on ne lui vend plus un poste, on lui permet de comprendre une organisation.<\/p>\n

Ne pas raconter sa culture n\u2019emp\u00eache donc absolument pas les candidats de se faire une opinion. Cela revient simplement \u00e0 leur laisser davantage de place pour l\u2019interpr\u00e9ter eux-m\u00eames.<\/p>\n

Comment raconter concr\u00e8tement sa culture d\u2019entreprise ?<\/h2>\n

Raconter sa culture ne n\u00e9cessite pas n\u00e9cessairement de produire davantage de contenus. Il faut surtout produire des contenus plus pr\u00e9cis.<\/p>\n

Une entreprise qui affirme favoriser l\u2019autonomie peut expliquer quelles d\u00e9cisions ses collaborateurs prennent r\u00e9ellement seuls. Celle qui revendique une culture de d\u00e9veloppement peut raconter comment elle accompagne le passage d\u2019un commercial vers une fonction de management. Une organisation qui se dit entrepreneuriale peut montrer comment une id\u00e9e propos\u00e9e par un collaborateur est pass\u00e9e du stade de suggestion \u00e0 celui de nouveau produit ou de nouvelle activit\u00e9.<\/p>\n

Les collaborateurs ont \u00e9videmment un r\u00f4le important \u00e0 jouer dans cette narration, \u00e0 condition de ne pas transformer l\u2019exercice en succession de t\u00e9moignages excessivement calibr\u00e9s. Un salari\u00e9 expliquant honn\u00eatement ce qui l\u2019a surpris en arrivant dans l\u2019entreprise, ce qu\u2019il appr\u00e9cie dans son fonctionnement ou ce qui lui a demand\u00e9 un temps d\u2019adaptation peut \u00eatre beaucoup plus convaincant qu\u2019un discours parfaitement ma\u00eetris\u00e9.<\/p>\n

La cr\u00e9dibilit\u00e9 vient aussi de cette capacit\u00e9 \u00e0 accepter les asp\u00e9rit\u00e9s. Une entreprise peut expliquer qu\u2019elle offre beaucoup d\u2019autonomie mais que cela suppose d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019aise avec un cadre moins formalis\u00e9, ou revendiquer une culture commerciale tr\u00e8s forte tout en reconnaissant que les objectifs y sont exigeants.<\/p>\n

Ce ne sont pas n\u00e9cessairement des faiblesses. Ce sont des caract\u00e9ristiques de l\u2019environnement de travail, et elles permettent au candidat de d\u00e9cider s\u2019il peut s\u2019y projeter.<\/p>\n

Le risque d\u2019une culture mal racont\u00e9e appara\u00eet parfois apr\u00e8s l\u2019embauche<\/h2>\n

C\u2019est l\u00e0 que le sujet d\u00e9passe largement la communication RH.<\/p>\n

L\u2019Apec le rappelle encore dans son rapport annuel 2025<\/strong><\/a> : au cours des dix derni\u00e8res ann\u00e9es, 22 % des cadres ont d\u00e9j\u00e0 d\u00e9missionn\u00e9 d\u2019un CDI dans les deux ans suivant leur prise de poste et, pour pr\u00e8s d\u2019un tiers d\u2019entre eux, cette d\u00e9mission pr\u00e9coce est li\u00e9e \u00e0 un \u00e9cart entre la r\u00e9alit\u00e9 du poste et les \u00e9changes lors du recrutement. Le sujet d\u00e9passe donc largement la communication RH : une promesse employeur mal comprise ou embellie peut directement fragiliser le recrutement.<\/p>\n

Un recrutement peut sembler excellent pendant tout le processus : le candidat poss\u00e8de les comp\u00e9tences attendues, son exp\u00e9rience est coh\u00e9rente, les entretiens se passent bien et tout le monde a envie de travailler ensemble. Pourtant, quelques semaines plus tard, quelque chose ne fonctionne pas.<\/p>\n

Parfois, ce n\u2019est ni un probl\u00e8me de comp\u00e9tence ni m\u00eame un probl\u00e8me de personne. Le candidat avait simplement imagin\u00e9 une organisation qui n\u2019existait pas. Il pensait rejoindre une entreprise tr\u00e8s entrepreneuriale et d\u00e9couvre que chaque d\u00e9cision n\u00e9cessite plusieurs niveaux de validation ; il imaginait un management de proximit\u00e9 et se retrouve beaucoup plus autonome qu\u2019il ne l\u2019avait compris.<\/p>\n

Plus l\u2019entreprise aura \u00e9t\u00e9 claire en amont, moins ce type de d\u00e9calage risque de se produire.<\/p>\n

Le processus de recrutement raconte lui aussi la culture d\u2019entreprise<\/h2>\n

Il y aurait enfin quelque chose d\u2019assez paradoxal \u00e0 construire une magnifique page consacr\u00e9e \u00e0 la culture d\u2019entreprise tout en faisant vivre aux candidats un processus de recrutement qui la contredit.<\/p>\n

Une entreprise qui revendique l\u2019agilit\u00e9 mais organise six entretiens avant de prendre une d\u00e9cision raconte quelque chose. Celle qui met en avant le respect mais laisse un candidat trois semaines sans r\u00e9ponse \u00e9galement. \u00c0 l\u2019inverse, un manager qui prend le temps d\u2019expliquer les difficult\u00e9s de son \u00e9quipe ou un dirigeant capable de reconna\u00eetre qu\u2019un sujet n\u2019est pas encore parfaitement ma\u00eetris\u00e9 donnent des informations tr\u00e8s concr\u00e8tes sur la mani\u00e8re dont l\u2019organisation fonctionne.<\/p>\n

La culture d\u2019entreprise ne se raconte donc pas seulement dans les mots choisis par la communication ou les ressources humaines. Elle se raconte aussi dans l\u2019exp\u00e9rience que l\u2019on fait vivre, ce qui rend l\u2019exercice plus exigeant qu\u2019il n\u2019y para\u00eet : on peut embellir un discours, beaucoup moins facilement une succession d\u2019exp\u00e9riences.<\/p>\n

Finalement, que faudrait-il raconter ?<\/h2>\n

Avant de se demander comment communiquer sur sa culture, une entreprise gagnerait donc \u00e0 commencer par une question beaucoup plus simple : que voulons-nous r\u00e9ellement permettre \u00e0 un candidat de comprendre de nous ?<\/p>\n

La r\u00e9ponse ne se trouve probablement pas dans une nouvelle liste de valeurs. Elle se trouve dans la fa\u00e7on dont les \u00e9quipes travaillent ensemble, dans le management, dans le niveau d\u2019autonomie, dans le rapport \u00e0 la performance, dans la mani\u00e8re dont les d\u00e9cisions sont prises et dans les comportements r\u00e9ellement valoris\u00e9s. Elle se trouve aussi dans les parcours des collaborateurs, dans ce qui fait rester certains pendant dix ans et dans les raisons pour lesquelles d\u2019autres profils, pourtant excellents, pourraient ne pas s\u2019y retrouver.<\/p>\n

Chez Impactup, nous le constatons particuli\u00e8rement lorsque nous approchons des candidats qui ne sont pas en recherche active. Pour leur donner envie d\u2019\u00e9couter une opportunit\u00e9, puis \u00e9ventuellement de quitter une entreprise dans laquelle ils sont parfois tr\u00e8s bien, un intitul\u00e9 de poste et une liste de missions ne suffisent pas.<\/p>\n

Il faut \u00eatre capable de leur expliquer pourquoi le projet peut avoir du sens pour eux, qui ils vont rejoindre, comment ils vont travailler et dans quel environnement ils vont exercer leur m\u00e9tier.<\/p>\n

Il faut, en somme, pouvoir leur raconter l\u2019entreprise qu\u2019ils rejoindront r\u00e9ellement et c\u2019est sans doute la meilleure d\u00e9finition d\u2019une culture d\u2019entreprise bien racont\u00e9e.<\/p>\n

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